服裝紡織企業如何跨步向前？重點在于服裝供應鏈的整合管理

我國服裝產業從批發、零售為主，直到20世紀90年代后期，市場需求促生了自主品牌的迅速發展。然而，在消費者需求多樣化、多變的情況下，產品生命周期越來越短，品牌如何長遠發展？服裝紡織企業如何跨步向前？

關鍵在于服裝供應鏈的整合管理

一、服裝供應鏈 
服裝供應鏈，即將面輔料供應商，服裝生產商，服裝零售商以及最后的顧客連成一個鏈狀網絡結構。是通過對信息流、物流、資金流的控制，從面輔料的采購開始，經過設計、加工制成成衣，最后由銷售網絡送到消費者手中。 
二、痛點：高庫存問題 
高庫存，可以說是服裝紡織企業最大的經營風險。傳統的服裝供應鏈需要提前3-6個月下單，打板、調試、再生產，而且下單起訂量巨大，這樣的模式導致服裝零售批發商大量積壓庫存，資金流周轉困難的情況。 

高庫存的問題，直指供應鏈的運作不暢。在市場不確定性的情況下，仍傳統地獨自進行研發、生產、銷售，已經很難迅速做出反應；若把主要精力放在主要的業務上，其他轉交其他優質企業“外包”完成，這樣既提高了產品整體的競爭優勢，也達到雙贏效果?？梢哉f，優質的供應商資源是企業的戰略資源，是輕資產運作關鍵。

這種以品牌商為核心的供應鏈協同運作模式，需要供應鏈的所有參與者始終圍繞消費者，通過順暢的信息反饋機制，用供應鏈管理技術手段，努力開發、探索適應服裝市場多品類、小批量、短交期要求的新型業態。 
案例分析 
首創“快時尚”概念的ZARA每年計劃推12000個款式，保持一周兩次上新頻率；產品從設計到上架的時間不超過3周，以滿足消費者日新月異的需求。它是怎么做到的？ 

——做流行趨勢監測，“吸取”設計并刪去繁復工藝要求，不用昂貴面料控制了設計與原料成本；把采購預測著重在面料采購的種類和數量上；另主要購買原坯布或標準化的半成品，根據需要進行染色后再生產，迅速應對花色變換的潮流趨勢。因為面料的流行周期要比設計長，如此不僅可以快速響應生產需求，同時通過原料的預測預防成品失敗帶來的風險。

ZARA的成功得益于它快速、高效的全程供應鏈體系，即包含了產品組織與設計、采購與生產、產品配送（全球庫存與物流系統）、銷售和反饋（大數據信息系統）； 供應鏈管理最終目的應該是向協同和資源的整合發展，所以服裝品牌應該將主要精力放在服務和賦能上——像ZARA會提供強大的素材給供應商實現產品的開發，而優衣庫有很多老工匠會親自傳教供應商操作，幫供應商去調試染色配方和縫制工藝；在去年，優衣庫甚至公布了在中國的88家合作供應商名單：

注：冒著“重要資產投資”曝光的風險，優衣庫響應“道德消費”的號召，公布供應商名單， 第三方機構便能監測工廠環境，為工人提供合適的工作環境。 
品牌對供應鏈的服務和賦能，當然供應商也回報品牌長遠發展所需。這種戰略伙伴關系的建立，正是品牌保持競爭優勢的關鍵所在。 
而FASHION SOURCE深圳國際服裝供應鏈博覽會正是云集一線優質供應商的平臺，提供豐富的供應鏈資源，具有19年的專業行業經驗，是中國首要服裝供應鏈博覽會。